営業の数字の決め方、組織の規模、トップダウンの視点といえば聞こえがいいか

年末に入り、受注はおなか一杯だから、来年度に回す。という会話がまわった。

同じような、大口を小口に分けるとか小細工はもうないが、営業受注金額Sという絶対的な命題によって、ビジネスドライブの調節弁にする、というのは抽象的にはわかるが、結局これまで感覚重視ではなかったか。

いくつか補強するために、気づいたような、わすれたような。

今、組織の人数や人手不足、人の流出、受注案件を選別する、など悲しいことはおおい。それも並行して、結局受注しないと売上Topは実績に紐づかない。例年の指標でのコントロールはもうできない。個別案件ごとに細分化するしかない。でも、企業・組織の規模として、売上受注金額はたしかに目安で、それを取ったのだから、規模を大きくしたいし、取るという意気込みにより引っ張っていく効果があるはず、だった。

でもやはり、マンパワー比例だからどうのこうので、じわじわ売上を伸ばす目標により拡大を引っ張っていくには、どこもかしこも気力不足。

減速は軍として規律が乱れるが、戦略として減速は前提だろう、そのなかで芽を育てるときにブレイクスルーがありそう。

ちなみに、ビジネスの組織と軍の組織の違いを、新人の時に学んだ時の言葉は古く硬いがいまでも大変記憶に残っている。曰く、軍の組織は一番遅い奴に合わせてつくられる、ビジネスは逆に、一番早い奴に合わせて作る。NPSだとか。キングダム最高。